Guest
Когда в отделе продаж команда менеджеров совмещает поиск новых клиентов с удержанием старых, возникает сложный вопрос мотивации. Как замотивировать таких «универсалов», чтобы они эффективно справлялись с обеими задачами? Ответ неожиданно прост: никак. Эффективная работа с новыми клиентами и обслуживание старых требуют разных подходов и навыков. Обслуживание постоянной клиентской базы зачастую не представляет сложностей. Постоянные клиенты уже лояльны: они знают компанию, ее продукты и нередко сами связываются с менеджером для оформления новых заказов. С точки зрения затрат времени, такая работа проще и эффективнее, чем поиск новых клиентов, где приходится выстраивать коммуникацию, проводить презентации, отправлять коммерческие предложения и преодолевать множество барьеров. Зачем же тогда ставить перед менеджером, работающим с постоянными клиентами, задачу искать новых? Классические модели продаж предлагают разделять сотрудников на фермеров (которые занимаются развитием отношений с уже имеющимися клиентами) и хантеров (охотников, ищущих новых клиентов). Это оправдано, поскольку работа «охотника» требует активности, терпения и готовности преодолевать отказ. Но универсальные менеджеры часто вынуждены выполнять сразу несколько задач — на них возлагают не только продажи, но и логистику, закупку и другие операционные задачи, постепенно лишая возможности сосредоточиться на чем-то одном. Однако с этим подходом падает эффективность продаж: универсальный менеджер становится перегруженным, а новые клиенты — лишь дополнительной «нагрузкой», от которой сложно ожидать высоких результатов. Таким образом, попытки возложить на менеджеров обе задачи могут привести к снижению их мотивации и продуктивности. Более того, есть риск, что универсальные менеджеры со временем начнут выносить свои контакты за пределы компании и создавать конкурирующие бизнесы. Если же компании необходимо активно привлекать новых клиентов, ей стоит рассмотреть создание отдельной роли — охотника, занимающегося только поиском новых клиентов.
